追求一个女孩时，安排一场高质量的约会，往往比安排多次平淡乏味的约会更能打动人心。一场高质量的约会，会大幅度提升她对你的好感，甚至约会结束都能让对方意犹未尽。而平淡乏味的约会越多，你自己的缺点就会暴露得越多，女孩对你的好感度也会越发下降。
在工作方面也是如此，与其数量多，不如质量好。完成一件高质量的工作，往往可能带来比完成数件低质量工作更多的利益。比如卖保险，一个月卖出去四五单几千元的保险，不如一个月只卖出去一单数十万元的保险。
对于工作，企业看重的不是你做出了多少数量，而是你做的工作能为企业带来多少价值和利益。而最终决定你能为企业带来多少价值和利益的，除了你完成工作的数量之外，更重要的是你所完成的工作的质量。
通常情况下，不同质量的工作成果所带来的收益之差，非数量所能弥补。海尔集团的经历就说明了这一道理：1984年之前，海尔集团对产品质量的要求并不算特别严格。当时中
国刚刚改革开放，物资缺乏，不管什么样的产品，只要能用，便能堂而皇之地进入市场。即使实在卖不出去的产品，也能以较低的价格廉价出售，或者分配给员工作为福利。
1984年年底，新厂长张瑞敏上任之后，就在海尔内部掀起了一股质量改革的潮流，希望提高员工对产品的质量意识。但一直以来的习惯和观念早已根植于员工的思想之中，张瑞敏要想彻底扭转局面也并非一朝一夕所能办到。
1985年4月，张瑞敏突然收到一封用户的投诉信，信中投诉海尔生产的冰箱存在质量问题。张瑞敏非常重视这件事，立即赶到仓库，对仓库中的400余台冰箱进行了仔细严格的质检，结果发现了76台质检不合格产品。
张瑞敏大发雷霆，将全体员工召集起来，讨论如何处理这些不合格的冰箱。在厂里的老员工看来，产品里出现不合格的冰箱也不是一次两次，没必要这么大动肝火，他们认为只需要按照以往的惯例将这些问题冰箱进行半价出售或者内部消化就行，毕竟这些冰箱虽然存在一定的质量问题，但没有严重到不能用的地步。
但张瑞敏听了这样的建议很不赞同，他说：“如果这样处理，那是不是意味着以后厂里仍然可以容忍生产出这样不合格的产品？为了杜绝这种事情再次出现，这批冰箱必须销毁！”
说罢，张瑞敏顺手拿起一把大锤砸向不合格的冰箱，把冰箱砸得稀巴烂。随后，张瑞敏将大锤交给负责生产的人，让他们当着众人的面，将所有不合格的冰箱全部砸毁。当时，一台冰箱值800多元，而一个普通员工的月工资不过才40多元。在场的人看着冰箱被砸烂，极为痛惜，因为冰箱虽然有缺陷，但还能用。
但正是通过这件事情，张瑞敏在海尔的员工心中树立了这样一个信念：有缺陷的产品就是废品！
张瑞敏用有形的锤子在海尔全体员工心头猛击，让他们彻底明白海尔集团的未来与其生产的产品质量息息相关，也让他们意识到，只有深化“精细化、零缺陷”的生产意识，才能成为合格的员工，才能让企业在竞争中脱颖而出。
1988年年底，海尔集团获得了中国电冰箱市场的第一枚金牌，海尔冰箱成为全国一流冰箱。
高质量是海尔在激烈的商业竞争中脱颖而出的制胜绝招。800多元的冰箱在那个年代对于普通工人来说极为昂贵，张瑞敏却将这些瑕疵品全部砸烂，让企业承受一笔不小的损失。但正是张瑞敏这种破釜沉舟的决心，让海尔集团的员工深刻地认识到了质量对于企业的生存和发展是多么重要，也正是这种坚决拒绝瑕疵品的态度，让海尔集团的员工永远铭记这一教训，从此将高质量、高标准的要求牢记于心，造就了海尔集团享誉世界的声名，以及辉煌无比的成功。
可见，对于企业来说，质量往往比数量更加重要。数量多或许能为企业带来短暂的利益，但如果脱离高质量的要求，数量再多也无法让企业获得消费者的信任，无法在竞争之中长盛不衰。
企业对员工的需求也是如此，一个能做很多事情的员工固然可贵，但如果员工在做事的过程中不能保证工作质量，而是“做多错多”的话，就不仅不能为企业创造效益，反而可能为企业带来麻烦，影响产品的销售；反之，如果一个员工做事不多，但每件事都能保证高质量，将每一件事都做到极致，那么反而可能成为企业的中坚力量，为企业创造不可估量的价值。
美国通用汽车公司曾发生过这样一件事情：
公司售后部门收到一封消费者的投诉信，信中说：“我们家有个习惯，每天吃完晚饭之后，所有家庭成员会举行一次投票，决定选择什么口味的冰激凌作为餐后甜点。最近我买了你们公司的一部庞蒂亚克，但我发现，每次我去买冰激凌时，如果买的是香草口味，你们的车子就发动不了；但如果买其他口味的冰激凌，则不会存在这个问题。这究竟是为什么？这个问题听起来似乎匪夷所思，但我并不是在开玩笑，这让我很苦恼！”
这封信的描述确实匪夷所思，汽车怎么会对不同口味的冰激凌做出反应呢？虽然公司售后部门经理很难相信这件事情，但还是派出了一名工程师前去调查情况。
工程师找到了这位消费者咨询情况，这位消费者一
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