所谓“授权激励”，就是利用人的进取心和成就感，根据员工具体工作情况，适当对其下放更大权力，对其进行激励的一种方式。利用授权激励法，一方面能调动员工的工作热情和积极性；另一方面能让优秀的员工在掌握更多权力的同时掌控更多可利用资源，从而在工作上做出更加优异的成绩。
在企业管理中，领导需要做的是引导员工承担工作，而非事必躬亲，身体力行，一手包揽所有事务。因此，授权激励可谓现代企业管理过程中最实用最有效的激励方式之一。利用授权激励，一方面能激发员工对工作的责任感与积极性；另一方面则能最大限度地减轻领导负担，并为企业培育出一批新的管理人才。
授权激励，说起来十分简单，但真正实践起来并不容易。很多管理者都不放心将权力下放给员工，我周围就有很多这样的管理者，他们不放心的理由归结起来大致有两点：一是认为员工无法比自己做得更好；二是担忧员工滥用职权，以权谋私。这两方面的原因实际上都是对员工不够信任的表现。
授权是一件需要承担风险的事情，我们永远无法预测自己的某次授权，到底是能为企业培养出一名管理人才，还是搭建一张滋生贪婪腐败的温床。但作为领导，只有敢于授权，并且善于授权，才可能在有限的精力下，带领员工为企业创造无限的辉煌。
当你将权力下放给员工之后，你一定会发现，他们会源源不断地带给你惊喜。在你掌控全局发布施令时，员工往往遵照你的命令行事，不做多，也不做少，但当你把权力下放到他们手中，让他们发挥职能进行
自我管理之后，他们反而能为企业做出更多贡献，创造更大效益。
日本本田公司第三任社长久米是志在开发“城市”系列汽车时，组建了一个开发小组，该小组的成员绝大多数都是20多岁的年轻人。久米是志很清楚，“城市”系列车的目标消费者是年轻人，这些20多岁的年轻开发者比自己更加了解年轻人的喜好，必然会比自己做得更好。于是，久米是志将开发该系列车的决策权交到了开发小组手上，授权他们自主决策。
当时，公司部分董事对久米是志的这一决定忧心忡忡，他们对这些无论经验还是阅历都不足以担当此大任的年轻人会搞出什么样的东西来缺乏信心。但这些来自外部的压力并没有动摇久米是志的决定，在久米是志的支持下，开发小组技术开发人员对那些质疑自信满满地回应道：“开这种车的人并不是你们，而是我们这一代人，没有人比我们更加了解自己。”
开发小组技术开发人员没有让久米是志失望，他们一举打破了汽车外形呈流线型的常规，将新车的造型做得非常高挑。老董事们看到这种造型大惊失色，怨声载道，纷纷抱怨这种车型太丑，根本不可能卖出去。但开发小组的技术人员们坚信，这就是年轻一代中理想的车型！
果然，“城市”系列汽车一经上市就大受欢迎，销量暴增，很快就打破了销售纪录，并且在年轻人中风靡一时。
久米是志社长正是采用授权激励的方式，大胆起用经验有所欠缺的年轻人，充分给予他们信任，让他们放手去干，他们最终才创造了“城市”系列汽车的辉煌销售业绩。
可见，在企业管理中，真正有效的管理方式，并不是领导事必躬亲，将所有事情控制在自己手中，将所有责任包揽在自己身上。过度的管理不仅局限了员工的创造力和企业的发展力，而且会让企业在墨守成规中逐渐与社会脱节。领导个人的力量始终是有限的，无论多么才华横溢，也不可能凭借一己之力去推动一个企业的发展。只要观察一下，你就会发现，真正成功的企业领导，往往都懂得发挥授权激励的最大功效。
权力是一把双刃剑，在企业中，如果权力过于集中在一个人身上，很可能就会形成独断专行的局面。我们知道，一个人的决策能力是有限的，当企业决策权只掌握在一个人手中时，决策失误的风险也会进一步增大，而事实也证明，很多企业的崩溃和破产正是权力过于集中造成的决策失误。但如果权力过于分散，也会造成决策难以达成统一的局面。此外，企业各个决策人之间的相互协助也存在着隐患，往往会导致企业高层内部出现谁也不服谁，甚至互相倾轧的不利局面。
所以，作为企业领导，一定要明确权力分配的问题，根据我多年来的管理经验，在权力分配方面，可以遵循一个“12字箴言”，即“大权独揽，小权分散，抓大放小”。
所谓“大权”，指的是对企业有极为重要影响的决策权，比如企业的发展方略、部门的生死决策等，对于这些足以左右企业发展情况的权力，领导必须将其牢牢抓在手中，不容僭越、窃取。只有大权在握，才能保障企业决策的稳定性，才能在出现决策纷争时以“拍板人”的身份一锤定音，避免争论无休无止。
那么，具体来说，哪些大权是领导必须掌握在自己手中的呢？
1. 财权
钱是企业的命脉所在，同时也最容易引诱人犯错。因此，无论何时，领导对财政大权的掌控都不能放松，不能掉以轻心。当然，紧抓财
政大权，并不意味着你要亲力亲为地算清公司所拥有的全部资产，或锱铢必较地掌控每一笔开支。
财政方面的细节问题，领导完
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