每个人都希望在工作中，自己能取得好的成绩，从而获得满足感；每个人也都希望，自己的贡献比别人大，以此获得优越感。需要本身并不会对个人产生激励作用，真正起到激励作用的，是对满足需要的期望，而期望的强烈程度，也就决定了个人受到激励的程度。这就是我们所说的成就激励。
在通常情况下，人们开展某项工作，在取得成果之后，都会对成果中的个人贡献做一个估量，估量出的贡献数值大小不同，人们从中得到的贡献满足感也有所不同。贡献数值所占比重越大，人们的成就感也就越强烈，从中获得的满足程度也就越大。在工作中，影响到这种个人贡献份额的因素主要有工作团队的规模、个人在团队中所处的地位以及工作中的自主权大小等等。
团队规模大小指的是该团队中工作成员的多少。一般来说，成员越多，个人的贡献体验也就越小；反之，团队规模越小，个人的贡献体验就越大，成就感就越强烈。从心理上来说，个人独立完成任务会比团队协作完成任务获得更大的成就感。
个人在团队中所处的地位也直接决定了获得成就感的大小。当企业经营获得成功时，获得最大成就感的，自然是公司老板，他所体验到的这种成就感，是下属普通员工无法感受的。同样，当一个小组完成一项课题研究之后，作为管理者的小组长能体验到比别的普通组员更大的成就感。
此外，工作中员工自主权的大小也直接影响了激励的效果。如果在一项工作中，领导干预过多，那么即使最终取得成功，员工也不会多么喜悦，因为他们知道，在这件事情上，自己只是听从领导发号施令去执行，并没有融入自己的思想、观点和意志；反之，如果领导给予员工足够大的权力，让员工自主行事，就能激发出他们更大的动力，在满足其内心期盼获得成就感的同时，也能为企业创造更多成绩。
在了解员工对成就感不同的体验和其影响因素之后，领导可以适当地对员工进行成就激励，以激发他们的工作热情。根据以往的经验，我来分享一下自己对员工实施成就激励的策略。
1. 描绘未来愿景，激发员工对成就的渴望我曾在一本杂志上看到过这样一个故事：有三个工人在建筑工地上干活，一个人路过，问他们在干什么。
第一个工人正在埋头苦干，声音低沉地回答：“砌砖。”
第二个工人抬起头，看了看问他们话的人，说：“赚钱。”
第三个工人看着眼前依然还是一片空旷的工地，面带微笑地说：“我想，我正在建造一座这个城市最美丽的建筑！”
多年后，第一个工人成了工地上砌砖手艺娴熟的老师傅，第二个工
人成了工地上的包工头，第三个工人成了一名设计师。
这三个工人曾经站在相同的起点，但他们对自己工作的看法和对未来的愿景，却决定了若干年后他们截然不同的人生状态。我们这里所说的愿景，所谓“愿”，就是愿望，“景”，就是景象，因此，愿景可以理解为一个人对自己未来情况的一种期待。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一句话：“预见未来的最好方式，就是在大脑里先创造一个未来。”德鲁克所说的，在脑海里创建的未来，实际上也就是愿景。当一个人对自己的未来有期待时，这种期待就会成为一种动力，激励他朝着那个美好的愿景一步步靠近，这也就是成就激励所具有的强大力量。
因此，当你想让你的员工做得更好，成为更加优秀的人时，不妨引导他，为他描绘一幅美好的蓝图、充满希望的愿景，当这些美好的憧憬根植于他的脑海中时，不需要你再一遍遍提醒他，他也会自动自发地朝着目标努力。
2. 高要求高标准，引爆员工潜藏能量在实际工作中，我们常常会发现，很多人明明有很强的工作能力和自我突破的可能，但在工作一段时间之后，却容易满足于现状，不再积极进取，甚至逐渐沦为平庸之人。这实际上就是一种惰性的体现，而惰性的出现，往往是因为人缺乏更高期望的愿景，失去了努力奋斗的动力。
美国著名管理顾问克雷格曾说过：“设立高期望值，能为富有挑战精神的优秀员工提供更多机会，而这正是激励人才的关键。”事实上，越是能力出众的人，越喜欢迎接挑战，在每一次的挑战中，他们都能获得自我成长和自我增值。因此，作为领导，为了避免让有能力的员工因惰性而沦为平庸，应该不时为他们设立更高的目标，以高要求和高标准对他们进行规划。这实际上就相当于给予他们目标、愿景，为他们提供努力奋进的动力。
但在提出高要求和高标准时，领导也要注意，必须让要求和标准符合员工的实际情况以及企业的实际条件，过于天马行空的要求不仅不能激励员工，反而可能加重他们的心理负担，从而引起他们的反抗心理。
3. 学习深造，提供给员工更上一层楼的机会很多企业都会为员工安排专门的学习和深造课程，这既是为员工提供一个自我增值、自我进步的机会，同时也是为企业培养一批有用的定向人才，促进企业发展的机会，可以说是一项双赢的举措。
培养人才是一项巨大的工程，要想最大限度地实现预期目标，有以下几个问题必须注意：第一，培训应该有计划性和目的性，通过周而复始
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