富兰克林年轻的时候手腕不够圆滑，后来跟人相处变得如此干练，结果被任命为美国驻法大使。他成功的秘密——我不说任何人的坏话，他说：“我只说我所知道的每个人的一切长处。”
一方面，我们批评别人的过错，自己可从中获得成就感，觉得大快人心；另一方面，在自己遭受别人的指寅时，心情一定低落沉闷，甚至把对方恨得牙痒痒。所以说，我们不要动不动就批评人，因为大多数人都无法忍受别人的批评。
如果发现别人出现失误，或者下属因为不留神而犯了个小错误的时候，应理智地对待，不要火冒三丈、张口就骂。
鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员。一次，他准备驾机从圣地亚哥飞回洛杉矶时，有两个引擎同时出现故障，幸亏他反应灵敏、控制得当，飞机最终才得以降落。虽然无人伤亡，但是飞机却已面目全非。他当时就想问题可能出在那架飞机的pēn_shè机用油上，结果正如他想的那样。
胡佛回到机场后，找到了那位负责保养的机械工。而这位年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，就等着胡佛的批评了。然而，出乎意料的是，胡佛当时并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂拍了拍工人的肩膀，然后，要求那名机械工为了证明自己不会再犯错，继续为他修护飞机。
当时，那位机械工听完胡佛的话以后很是吃惊。胡佛的这一做法相信已经足已让年轻的机械工终身记住这一教训。
当错误出现时，批评与抱怨早已于事无补了，因为错误已经犯下了。即使你正在气头上，也不要口无遮拦，破口大骂。正确的做法应该像胡佛那样，心平气和地对待他人。
世界著名的心理学家史京纳以他的试验证明，在学习方面，一只有良好行为就得到奖励的动物，要比一只因行为不良就受到惩罚的动物学得快得多，而且更能够记住它所学的。进一步研究显示，人类也有着同样的情形。我们用批评的方式，并不能够使别人永久地改变，反而常常会引起愤恨，所以，批评和责骂不是说服别人的好办法。
有些事情，也许会在不经意间就能看到，比如：在人来人往的银行营业厅，突然一名主管对柜台的一位小姐高声指责起来。整个大厅在霎时间安静下来，鸦雀无声，众人将目光一下子全投在那位小姐身上。而那位主管责骂完后，便转身扬长而去……但是那位刚才被当众训斥的小姐，在后来的工作中却一直低着头，尽管她后来接待的客户并不知道之前她被训斥过。从中可以看得出，那位小姐之所以会这样，就是因为她的自尊心受到严重伤害了。
员工犯了错误，领导者当然会生气，批评他们也是应该的！——这在大部分管理者看来是天经地义、无可辩驳的。很多领导在别人犯错时，当着众人的面就大声呵斥。殊不知，这样会导致员工对工作产生抵触心理。
有关调查表明：在职场中员工的挫折感产生的主要或者直接原因就是源于管理者的批评。曾经受雇于美国钢铁大王恩·卡耐基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”
暴风骤雨般的批评固然会让管理者一方的情绪得到宣泄，但其实对双方来说，这是一场没有“赢家”的战斗。因为这种不平衡和消极补偿最直接的表现就是员工会产生一种给多少钱干多少活，你让我受挫我对你也爱莫能助的“磨洋工”、“不作为”的心态，或者受挫者会采取“堤内损失堤外补”的方式，大大缩减从事本职工作的时间，将一些时间和资源用在个人事务上，以扩大自己的特殊利益，以弥补所受挫折中的损失，从而实现心理上的平衡。
很多管理者目前所要做的就是要努力收敛自己的老板脾气。有一些上司脾气特别暴躁，情绪也很容易失控，事无大小都喜欢以大发脾气压人，他们总以为大发脾气可以造成一种震慑力。其实不然，脾气发得过多，会让员工见怪不怪，其效用也就会逐渐失去；一些员工甚至会形成一套自我保护的办法，这叫“上有政策，下有对策”。也就是说，一个爱发脾气的人是不可能成为一个合格的领导者的，更不可能会赢得下属们的拥护和爱戴。
与周围的人保持和气与友爱，最大的原则是不要随意批评他人，尽量地少批评或委婉批评。
美国俄克拉荷马州恩尼德市的江士顿，是一家工程公司的安全协调员。他的职责之一是监督工地工作的员工戴上安全帽。他说他一碰到没有戴安全帽的人，就官腔官调地告诉他们，要他们必须遵守公司的规定。员工虽然接受了他的纠正，却满肚子的不高兴，帽拿了下来。
而常常在他离开以后又把安全他决定采取另一种方式。下一次他发现有人不戴安全帽的时候，他就问他们是不是安全帽戴起来不舒服，或者有什么不适合的地方。然后他以令人愉快的声调提醒他们，戴安全帽的目的是保护他们不受到伤害，建议他们工作的时候一定要戴安全帽。结果是遵守规定戴安全帽的人愈来愈多，而且这种方式不会造成愤恨或情绪上的不满。
聪明的人不会动辄就骂人，殊不知，责骂会伤了和气，少了士气。与之相反，如果你用一些委婉的话语加以安慰，最终的效果就会大不相同。
假如我们减少对他人的批评，而多自我反省，
喜欢少生气的智慧请大家收藏：(m.shudai.cc),书呆网更新速度最快。