即使公司已经使用科学方法来作市场调查，这种探询仍应继续。
市场调查很难捕捉一切，即使最好的市场调查也会错失某些重要的资讯：顾客态度经常变化，使得市场所凭借的假设基础失效。
有时候，顾客强烈不满的态度并非简单的市场问卷调查轻而易举就问得出来。
常常问一些非科学化问题的企业经理人，在书面的市场调查报告佐证之下，会比较了解市场的动向和对应之道。
顾客如何评估服务品质？
由于服务品质的难以量化，许多公司时常无法了解顾客的意见。
美国德州农机大学研究员所发展出来的一项公式或可作为参考。
他们认为，顾客对服务品质的感觉可由下列五点（简写为rater）看出：
可信赖度（reliability），可靠而准确地实现承诺的能力。
保证度（ae），员工的专业知识和礼节，以及传达信任和信心的能力。
可见度（taibles），可见的设施和器材，以及员工的仪容。
关怀度（ehy），员工对顾客的关心，及对个别顾客所提供的服务。
反应度（respoiveness），员工乐于协助顾客并提供立即服务的意愿。
如果你认为顾客不抱怨是因为你表现不错，最好再想一想。
大部分的人吃亏都不会吭气，因为他们认为吭气也没用，他们知道大部分的员工并非用来处理抱怨，而且通常抱怨的结果就是吃白眼；抱怨很难，首先你得找到对象的名字，然后再找出他的直属长官是谁，最后找出这家公司的地址，写封信，寄出去。
即使发e-mail，也不一定有人处理；抱怨人让人觉得不好意思或是咄咄逼人，大部分的人不喜欢抱怨，他们会觉得难为情。
不过，人们不抱怨的最主要原因其实是激烈的竞争提供许多选择，与其抱怨，不如换个对象。
如何了解客户？
为了解客户，我们必须超越单纯问卷上的问题，走入他们的生活之中，看他们如何看待我们的产品或服务，研究他们的想法和生活方式、他们的希望和恐惧。
如此我们才能迅速反应，甚至比顾客自己还早发现他们的需求。
玛利欧特酒店就时常如此接近客户，并且不断更新沟通技巧。
让我们看看他们怎么做：
（1）主管都会将时间投注于取得并了解客户意见之上。
1999年，董事长小玛利欧特先生亲自阅读8000封客户来信中的一成，以及75万份调查问卷中的2。
（2）举行十几次精心规划的市场研究调查，每年寄出的详尽问卷都数以万计。
另外，他们也邀请客户参观新房间的样品屋，如果参观者对颜色的反应不好，商品屋就不用那种颜色。
（3）研究客户对竞争者所推出特别项目的反应。
如果假日饭店推出订房附赠免费欧式早餐，玛利欧特在数周内就会决定是否跟进。
（4）分析客户结构并予以分类，同时推测每一种不同的客户群对某种新服务的反应。
像玛利欧特这种精明的公司永远都在倾听，他们知道这是一种永无止息的竞争。
这样做的结果是，订房率通常都比同业平均高10；在过去十年中投资报酬率都超过两成。
聪明的公司会让客户的抱怨不再困难，然后利用这些抱怨找出客户不满的根源。
他们设置了免费的24小时电话或固定网址或e-mail，让客户申诉或询问问题。
甚至某些行业主动给客户打电话以引出抱怨，并希望能在尽短的时间内解决所有的不满情绪。
如何与顾客正确沟通？
日本本田于1959年首度将摩托车引入美国市场时，原本决定以当时美国公司产销的大型车为主。
但是，当顾客问营销人员哪里可以买小型价廉摩托车时，这些低层营销人员立即将情报向上反映，促使本田立刻更改销售策略，此举使本田摩托车于20世纪60年代风靡美国。
设身处地。
设法让你自己从顾客的角度来看重你的产品。
dec设备公司的创办人兼董事长欧森曾经带他的主管到装货码头参观。
他发给每名主管一人一支撬棒，然后要求每人找一个电脑箱把电脑装起来，这些电脑跟顾客买回家的一样。
顾客会议。
美国商业银行定期让顾客组成的咨询性会议在总行大厅举行，由银行经理和其他人员问问题。
会议通常进行一个小时以上。
会后厂方的行动小组就立刻针对会中发现的问题组织改进计划。
同时，这些会议都会被全程录像，并将录像带送给各分行参考。
售后评估。
在顾客购买产品之后，继续观察90天、一年或三年。
福特汽车公司连出厂后五年的中古车都被列入观察。
竞争性产品和服务的问卷。
不但要问顾客你的产品是否能满足他们的要求，还要问你的对手是否能满足他们的要求，找出你有哪些地方输给对手。
申诉录像。
英国航空公司在伦敦和纽约机场都设有申诉录像，让不满意的顾客不必再找公司职员，即可直接走进申诉亭，按下按纽告诉他们哪里有问题。
了解顾客的正式训练。
美国的子午银行公司的职员在接受“职员顾客关系”训练时，必须练习在眼镜涂油后填表和把双手
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