1999年9月，南平市政府要搞“产权改革”、“靓女先嫁”，与中国国际金融公司挂钩。该公司下属鼎晖公司联合荷兰国家投行投1多万美元，摩根士丹利投4万美元、新加坡政府投资公司
1万美元，与中方各股东在香港组建“中国电池”，四家外资股东共占49股份，中方股东将南孚69％股份作为出资，占中国电池51股份。“中国电池”遂对南孚绝对控股。
1999年，华润百孚炒金巨亏，将其持有的“中国电池”的825股份出让，并将另外2股份转让给基地总公司的另一子公司。21年，该子公司将此2股份以78万转让给富邦控股，富邦控
股又以15万美元转让给摩根士丹利。
22年，南孚在香港上市搁浅，南平市政府将持有的中国电池股权以1万美元转让给外资股东。
数轮转让之后，摩根、鼎晖、新加坡投资等等外资以42万美元的代价拥有了南孚72的股权。外资意图将“中国电池”在海外上市，大赚一笔，但迟迟未能如愿。2年，各外资股东以1亿美
元的价格，将所持“中国电池”72股份出售给美国吉列，净赚58万美元抽身而退。吉列的金霸王电池进入中国市场十年，市场占有率不及南孚的1。此时南孚在拓展海外业务，被吉列控制后即
退出海外市场，一半生产能力被闲置，原总经陈来茂黯然隐退。
25年1月，美国宝洁集团收购了吉列公司。
一个处于巅峰期的行业龙头企业，被国人引为自豪的民族品牌，由于盲目“引资”“改制”，断送了自己的前程。南孚最大的失误是国内股东随意将股权卖给外资，让外资获得绝对控股的机
，结果陷入眼花缭乱的资本游戏，6年内被三次转卖，最后落到外国竞争对手的掌中。
南孚案例警示我们：跨国巨头主导的资本市场和金融市场，不是那么好“玩”的。稍有不慎，就被外国资本“玩”进去。对一个企业家来说，最大的失败则莫过于失去对企业命
饮料
碳酸饮料：国内原有的八大碳酸型饮料公司，已有七家被可口可乐、百事可乐收编，外资饮料已经占领我国饮料市场9以上的份额，国内品牌仅剩下风雨飘摇的健力宝。
纯净水市场：法国达能公司垄断的势头咄咄逼人，并向乳制品和果汁市场渗透。
达能公司原名bsn，最初做玻璃制品，现在是欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和饼干。26年达能集团全球销售额14亿欧元，中国14亿欧元，计划21年在华销售达2。该公司将
并购作为其扩大市场份额的基本和手段。
2年来，达能公司在中国饮料行业1强企业中，已收购娃哈哈9家企业51股权，乐百氏98股权，上海梅林正广和饮用水公司5股权，深圳益力矿泉水公司542（1?）股权、汇源果汁
2218股权。还在乳业收购了蒙牛5股权，光明21股权。这些企业都拥有中国驰名商标，是行业的排头兵。其中乐百氏品牌已基本退出市场。达能还有将中国豪门啤酒厂等收购后再高价卖出
的案例。
达能在中国的经营业绩并不十分出色。2年，达能收购中国饮料第二位乐百氏，
乐百氏1999年销售额达2亿元，并购后原领导班子很快走人，新领导不了解中国饮料市场，内部难沟通，经营方针僵硬，乐百氏品牌不断衰落，茶饮料、乳业产品已基本退市，原来国内销售量
第一的桶装水不断萎缩。25、26年亏损均达15亿。企业大规模裁。达能曾把深圳益力与乐百氏纯净水进行合，效果也不好。
达能控股上海正广和后，硬性变更了董事组成，获得多于中方一票的优势，控制了总经任命权，从此，正广和的经营也每况愈下。
1997年，达能以不光明的手段控制了娃哈哈51股权。娃哈哈掌门人宗庆后一直抵御着达能对经营的控制。双方约定：合资后娃哈哈的品牌不变、董事长不变、退休职工待遇不变、45岁以上职
工不许辞退。但“由于当时对股权、商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套”。
事实说明，达能在中国并购企业后的惯用手法，是尽力取得对公司的控制权，清洗中方创业者，冷冻民族品牌。此后，光明和汇源在与达能的合资过程中，都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。
光明牌鲜、酸奶均占有很高的市场份额。光明乳业上市前，达能持股85％，当时达能同意光明的两个品牌使用“达能”商标与外观设计（至211年9月）。光明曾违约在别的菌种上也使用“
达能”商标，达能一直不表示异议，等光明股改时才以“违反协议”为由，要挟增持股份，否则起诉。这样达能如愿以低于市价1/的价格增持光明股份达21％，成为其第二大股东。
27年2月，达能在汇源果汁ipo时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由2218增持至242。汇源随即行使“超额配售选择权”额外发行了6万股，再将达能持有股份稀释到21，
华平、荷兰发展银行、香港惠基金所持股份也相应稀释到8。
达能强制收购娃哈哈的非合资企业：
1987年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，依靠1
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