粥、乳酸奶的市场份额多年保持第一。26年，中国的饮料市场达亿元规模，娃哈哈产量558万吨，营销收入187亿元（比上年增），实现利税2亿元（增48％），利润2229亿元（增47％）
；全国铺货率7。
1996年，娃哈哈上市未果，与香港百富勤投资合作，百富勤介绍了达能，三家出资45万美元，组建5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的纯净水、八宝粥等，商定娃哈哈占49股份，达能
、百富勤共占51。但签约时，达能与百富勤使用了他们在新加坡共同设立的“金加”投资公司名义（娃哈哈事先不知情）。1997年，达能在境外悄然收购百富勤在金加的股份，轻易获得娃哈哈51
股权。
达能立即出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，被国家商标局拒绝。
娃哈哈与合资公司签订了由达能草拟的“商标使用合同”，实际上是变相的商标转让协议。合同规定商标使用许可期限与合资合同一样长达5年，娃哈哈使用自己的商标须经合资公司董事同
意（“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已交给娃哈哈与其合营企业的董事进行考虑……”），等于剥夺了娃哈哈集团对自己商标的所有权。
尽管达能绝对控股合资公司，但娃哈哈与达能有约在先：合资公司品牌不变、董事长不变、退休职工待遇不变、45岁以上职工不许辞退。
由于达能不支持合资公司进一步发展的要求，特别是“对口支援革命老区、贫困区、三峡库区，西部大开发等投资”都受到制约，1999年，宗庆后建立了一批与达能没有合资关系的（职工集资）公司，同样使用娃哈哈品牌。26年，非合资公司总资产达56亿元，利润14亿元。
27年月，达能根据“商标合同”，出以4亿元收购娃哈哈所有的非合资公司51股权。达能已经在中国饮料行业前三名实行控股，如果此项收购成立，达能将在该行业形成垄断。
此案突显了中国自主品牌企业的发展、外资对中国市场的垄断等问题。外资惯于利用中国企业急于发展的心，在合同本上设圈套。品牌是原则问题，不能轻易放弃自己的权益。达能的合资
意在利用娃哈哈强大的营销网络，拿下销售网就可以垄断个行业，即使有其他品牌出现，也被它打垮。
引进外资是为解决资金和技术缺口，但娃哈哈与达能合资1年的经验说明，
“市场换取技术”是一厢情愿，达能在资金上的帮助也不明显。目前国内的金融环境正在不断完善，但在现有法律环境下，资金扶持力度有待进一步加强，尤其是企业与境外机构合作需加强引
导，尤其要纠正无原则追捧外资的倾向。
上海梅林正广和饮用水有限公司：
该公司是上海桶装水行业老大，有悠久历史。21年，达能以15亿元收购上海正广和饮用水公司5股份。
合资初期，由上海梅林管正广和。24年，达能全面接手正广和的管。原合资协议约定，总经不能达到董事设定的目标就必须离职，但达能接手后操纵修改了公司章程，将董事成
设为7人，外方多一人；总经一职由外方推荐（董事长和财务总监由中方委派）。从此达能牢牢掌握住了总经的任命权。
达能在正广和的手法和娃哈哈如出一辙。合资协议规定中方必须将“正广和”商标使用权转让给合资企业，过去正广和要向集团公司支付商标使用费，合资后集团内的其他企业必须向合资公司
交商标使用费。集团从此失去了“正广和”品牌，转为以“梅林”品牌产品为主。
21－年，正广和在上海桶装水市场占有5以上的市场份额，营业收入158－5亿元，净利润88－12万元。24年达能接手正广和后，营业收入在2－9亿元徘徊，在上海的市场份额
逐渐萎缩。
全国人律委委、最高人民法院咨询委副主任、中国国际经济贸易仲裁委李国光认为：达能实际上已对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了《关于外国投资者并购境内企业
的规定》，可以对达能进行反垄断调查，采取法律手段强行解除其垄断地位。
达能给我们最重要的教训是：都说合资可以带来“外国先进的技术和管”，但中国本土企业能做到行业排头兵的程度，一定有自己独到之处，是外资不了的。外资参股中国企业不一定能带
来最好的“管”。我们过于吹捧外资企业，又不善于总结自己在艰苦实践中获得的经验。过度的自卑就成为“崇洋媚外”，走向反面。
第二，不论是国有企业还是民营企业，在和外资打交道时，必须牢牢保持自主经营权，敢于维护中方权益，否则后果必定不妙。尤其要重视对自主品牌的权益的保护，这是最可珍视不容轻言舍
弃的“企业主权”，意味着捍卫独立自主的固有权力。
单位名称所在地企业性质4年主业营业收入(亿元)
娃哈哈浙江有限992
维维集团江苏股份75
乐百氏广东外资195
达能在中国大事记：
1987年，成立广州达能酸奶公司。
1994年，与光明合资建立两个项
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