在体力和心理上努力工作，就像游戏和休息。
人们生来并非不喜欢工作；
外部控制和惩罚并非仅有的指挥工作、实现组织目标的途径，人们能对所承诺目标的实施进行自我指导和控制；
对于目标的承诺与对成就的奖励密切有关，最显著的奖励是自我和自我实现需要的满足，它会使人们朝着组织目标而努力；
回避责任、缺乏雄心大志、追安求稳等，都不是与生俱来的特征，在适当情景下，人们会学会接受和寻求责任；
人们都具有想像力和创造性，并能在现实中加以运用。
持y理论观点的管理者，除了从经济效益来组织生产的各种元素--金钱、材料、设备和人员，还把注意力放在帮助员工认识和开发自身的各种能力；管理的基本任务是设计和安排各种组织条件与方法。
y理论注重于帮助员工学会管理自己，而x理论则试图对员工加以控制，这是两种十分不同的管理思路。
行为科学理论研究的问题范围很广泛，既包括个体的激励、满意，也涉及群体动力、领导行为，以及组织管理的一般问题。
这些问题也成为管理心理学理论体系的重要组成部分。
如何对主管提议？
作家王蒙曾讲过一个故事，说甲乙两人在争论。
争论的内容是，甲认为“四七二十七”；而乙认为，“四七二十八，四七明明等于二十八嘛！”
两个人争得不相上下，面红耳赤地争到县太爷那，求县官大人给个说法。
县令给坚持“四七二十八”的乙的责罚是痛打他的屁股，而判定甲无罪。
表面上看，县太爷不追求真理，甚至荒谬至极。
但细细品味才发现县太爷倒颇有智慧，你哪来那么多的时间与精力和一个胡说八道的人争论一个常识问题？
难道你不应当挨板子吗？
所以，也许在公司中，当你想与你的主管提意见的时候，也许不争论，而是将精力与时间投入到证明给他看的行动中，才是明智之选。
或者当主管的你，当你的两个员工在争论各自的提议最好的时候，与其留时间给他们争论，不如留下争论的时间去证明他们各自的想法。
如何对待夸夸其谈的下属？
任何公司、企业都有这一类型的人，所有的领导对这种类型的下属都不陌生。
喜欢虚夸的人通常一开始能给人留下不错的印象，让领导对他们刮目相看，寄予厚望，认为他们富有积极性，并且有发展前途。
但是这种人很快就会露出马脚。
所以领导者在聘用职员时，一定不要被他们的外表所迷惑，要认真观察他们的言行举止。
领导不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解决问题的人。
任何一个冷静慎重的领导都不愿任用这种类型的职员。
当然有些特殊的职位需要任用好口才的人，但是领导者在考虑口才的同时，也要考虑一下职员的双手。
一个汽车公司新招聘了一批年轻的员工，在面试的过程中，所有参与的领导都对其中一个年轻的小伙子留下了深刻的印象，他在整个过程中，口若悬河，讲任何事情都头头是道，其他的人和他相比，一个个显得很沉默。
可是在使用期结束的时候，所有的领导对他都很失望，因为他对所有别人安排给他的工作，都不屑于动手干，认为都是一些小事情，对他来说，是大材小用。
部门经理每天晚上都要给各经理人发出通告，一次让这个年轻人帮他封信封。
“我不封，”这个年轻人反抗说，“公司不是请我来封信封的。”
他的态度让部门经理很生气，“如果你觉得这事太卑下的话，你就不用在这做事了。”
这个年轻人没有办法，只得选择离开。
而与他一起来的人，经过勤奋的工作，都有了不错的成绩。
如何对待常有非分要求的下属？
作为公司部门的领导或者企业的经理，一定经常有下属向自己提出各种各样的要求。
对于那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，应该给予支持。
但是也有很多下属喜欢提一些不太合理或者自己没有资格提出的要求。
这时，作为领导的你，是应该答应还是应该严词拒绝·答应了，会不会让其他的下属有意见？
而不答应会不会影响下属的积极性·这些都是领导不得不考虑的问题。
很多人经理人常听到这样的话：“我以前在另一家公司，他们答应……而他们也做到了……”、“而我有点失望，经理似乎并不看重……”面对这样的情况，许多领导都觉得束手无策。
其实，面对这样的下属，如果他确实很有能力，而且他提的要求，也可以做到，那么领导不如满足了他，自己也做回好人。
如果他提的要求在你的能力范围以外，你应该把情况如实地告诉他，把选择的权利放到下属自己的手中，让他选择离开或是留下。
在这种情况下，下属一般都会理解，并且他们会感受到你的诚意，从而不会有离开的念头。
如果是那些能力不高的人，并且他提出的要求也有点过分，那么你就可以毫不犹豫地拒绝他。
如何对待只报喜不报忧的下属？
这种类型的人在公司、企业更是很常见，他们为了突出自己的工作成绩，通常汇报工作时，总是拣好听
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