在与领导相处中，避免不了和领导一起共事，因此你可以这样做：
在领导遇到难处时，你可以主动地帮助他分忧解难。在领导对某件事犹豫不决、举棋不定时，主动表示理解和同情，并诚恳地做出自己的努力，减轻领导的负担。适当地提出一些建议和想法，和领导共同商量解决问题的方法和对策，对领导的想法和意见不要表示排斥和满不在乎，更不能固执己见而反对领导，把领导的决策权“抢”到自己手上。
遇到冷静型的领导，一切工作计划你只负责执行就好，不要自作主张。执行的经过必须有详细的记载，即使是最细微的地方，也不能稍有疏忽。严谨细致的工作态度是所有领导都喜欢的。如果执行中遇到困难，你最好能自行解决，然后事后口头报告当时如何应付，领导就会很高兴。但要注意的是，事后报告要力求避免夸张的口气，无论当时的处境多么难办，也要以平静的语气表达。
每个领导都有自己的职权范围和工作职责，要处理好和其他领导的关系，首先是你不要侵犯对方的“领地”。你要时刻牢记“不在其位，不谋其政”的古训，因为无论多么开放的职场，界线永远存在。
你不要越权去替领导作决策、下决定。遇到重大问题的决策时，你不妨问问上司，“关于某件事，某个地方我不能擅自下结论，请您定夺一下”，或者“这件事依我看不这样做比较好，不知您认为应该如何”，等等。
总之，在办公室里，你需时刻牢记一条：上司永远是决策者和命令的下达者，无论我们有多大的把握相信自己的判断力，无论你代替上司决定的事情有多细微，都不能忽略上司同意这一关键步骤。
低姿态提建议，赢得上司的关注
下属提出一个建议，试图让领导接受，这不仅取决于建议内容本身是否合理，还往往取决于下属提出建议的方式。
注意提建议的方式方法，就是要时刻注意领导的心理感受和变化轨迹，就是要求下属在提出建议的时候首先要获得领导的心理认同。
许多经验表明，以请教的方式提出建议更易让领导接受。请教，是一种低姿态。它的潜在含意是，尊重领导的权威，承认领导的优越性。这表明，下属在提出意见之前，已仔细地研究和推敲了领导的方案和计划，是以认真、科学的态度来对待领导的思想的。因而，下属的建议应该是在尊重领导自己的观点的基础之上，很可能是对领导观点的有益补充。这种印象无疑会使领导感到情绪放松，从而降低对你的建议的某种敌意。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。这样，你可以亲自聆听领导在这方面的想法。这种想法在很多时候是他真实意志的体现，而他却并未在公开场合予以说明，而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面，这样在未提出自己的意见之前，首先请教一下领导的想法，可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑不是很周到，还有机会立刻止口，回去后再把自己的建议完善一下。如果你的建议未能领会领导的意图，那么，你的建议不仅价值不大，而且还暴露了自己的弱点，这对你绝非什么幸事。
向领导请教，有利于找出你们的共同点。这种共同点，既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。美国前总统林肯就是这方面的表率。年轻时，他与他的上司关系并不融洽，为了改善上下级的关系，他得知这位议员很喜欢读书，便三番五次地向其请教学问。由于他摸到了上司的爱好，并能虚心讨教，一来二去，那位上司也改变了对林肯的成见，林肯在后来的仕途上的进步，也得到了他的大力支持。
许多研究者发现，“认同”是人们之间相互理解的有效方法，也是说服他人的有效手段。如果你试图改变某人的个人爱好或想法，你越是使自己等同于他，就越具有说服力。
有经验的说服者，他们常常事先要了解一些对方的情况，并善于利用这些已知情况来作为“根据地”“立足点”；然后，在与对方接触中，首先求同，随着共同东西的增多，双方也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使对方更容易相信和接受自己的观点和建议。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定领导的大框架开始，提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使领导的方案或观点更为完善，更有说服力，更能有效地得以执行。
如果你提出的是反对性意见呢？有人会说：这到哪里去找共同点呢？其实不然，共同点不仅仅局限于方案的内容本身，还在于培养共同的心理感受，使对方愿意接受你。
而且，可以说，你越是准备提出反对，就越可能招致敌意，因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意，获得对方的心理认同。此时，虽然你可能不赞成上司的观点，但一定要表示尊重，表明你经过理性的思考的。你应设身处地地从领导的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理论分析作为依据，在请教中谈出自己的看法，在聆听中对其加以剖析。只要你有理有据，领导一定会
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